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投放团队的协作问题，很少表现为「吵架」，更多表现为「等」：投手等素材，素材团队等需求确认，管理者等到周会才发现两个团队对不上进度。三方都在忙，产出却卡在界面上。

优化师离职是投放团队最常见的风险时刻：在投计划还在跑，账户授权在他名下，素材在他电脑里，规则是他配的，客户对接是他熟悉的。交接做得好，一周内平稳过渡；做得不好，成本波动、客户投诉、权限悬空会一起找上门。

新客户签约是好消息，但接二连三的新户也会变成灾难现场：授权拖一周，资产配置各人一个做法，首批计划上线才发现出价模板用错，客户的第一印象就是「不专业」。接入没有标准流程的团队，规模越大，混乱越明显。

代理商最憋屈的事情之一：团队熬了几晚做出的跑量素材，几天后出现在同行手里，投的还是同一条剧、同一个流量池。素材没有物理隔离，搬运几乎零成本，而首发权益一旦被别人占了，先发优势就没了。

客户汇报做不好，通常不是数据不够，而是三件事没约定清楚：用什么口径、按什么频率、汇报谁关心的问题。结果就是每次汇报都在重新对数，优化师把时间花在拼表上，客户却在等结论。

账户一多，「这个计划是为哪个业务投的」就成了高频问题。答案散落在账户名、计划名和人的记忆里，人一变动就断档，报表也对不上。项目制要解决的正是这件事：让投放围绕业务组织，而不是围绕账户组织。

账户授权完成只是第一步。真正决定团队用得顺不顺的，是授权之后怎么把账户、数据和素材分给具体的人。分配得粗，会出现越权操作和数据混用；分配得细到极致，又会让每个人都在等权限。这篇文章给一套从最小权限起步的角色设计方法，以及在创量智投里的对应做法。

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